(Pravo)Moc a (Bez)Moc dnešních manažerů

V každé příručce managementu najdeme kapitolu o tom, co jsou to kompetence. V zásadě lze říci, že manažerská kompetence je koláč ze třech dílů: Dovednosti, Znalosti a MOC.  

Moc své dovednosti a znalosti prosadit takovým způsobem, abych dosáhl očekávaného nebo mnou nadefinovaného výsledku.  Za starých (dobrých) časů bývalo zvykem, že právě tato třetí složka kompetence – mocenská – oddělovala manažera od řadového zaměstnance. Ovšem, kdeže loňské sněhy jsou.

Abyste měli moc, musíte k tomu být vybaveni nástroji moci a povelením (to není překlep) je použít. (Ale ano, na agenta 007 si klidně vzpomeňte). Kdysi se hrávala na školeních týmové práce hra, říkali jsme jí NASA. Šlo tam o to, že tým se měl převtělit do rolí kosmonautů, kteří ztroskotali na Měsíci. Dostali úkol stanovit pořadí důležitosti asi 10 věcí nutných pro putování na základnu. Mezi deseti předměty byla i pistole. Hrál jsem tu hru mnohokrát a pistole se obvykle dostala až někam hodně hluboko dozadu. Jevila se většině jako dosti nepotřebná. Ke hře existovalo údajně i expertní řešení od specialistů.  V něm ovšem zbraň byla spíše někde uprostřed. Je zajímavé, že nikdy jsem neslyšel od našich manažerů odůvodnění, které poskytovala NASA. „Pistole je důležitá, protože je to znak moci a kdo ji bude mít, ten velí. Není tedy primárně určena na obranu proti vnějšímu nepříteli (ostatně, kde ho na Měsíci hledat), ale na obranu proti nepříteli vnitřnímu.  

Pryč od her a modelových situací, jak jsou na tom manažeři dnes z hlediska (pravo)moci. Mají ji? A mají její jasné a pevné znaky? Myslím, že ne. Myslím, že jsme svědky kolektivního dočítání slavné knihy Umberta Ecca Jméno růže. V ní i znaky ztrácí svůj původní význam, zbývají z nich jen takové od-znáčky. Flintičky – kapslíkovky. Vidím v tom vliv minimálně pěti silných faktorů:

1. Ze společnosti se obecně moc vytrácí, prosadit něco mocí, je fuj. Mělo by se vyjednávat, motivovat, diskutovat. Do veřejného prostoru rozhodnutí vstupuje příliš mnoho zájmových sdružení a stran. Tlak je špatně, ať žije tah. Příkladem, nechť je dnešní výchova dětí nebo právo, které v mnoha případech víc chrání zločince než poškozené. Nebo v Evropě zvítězivší pojetí vězení pro zločince jako místa k převýchově. Německý filosof Immanuel Kant ještě pojímal trest jako odplatu za způsobené zlo. Ale to už je dávno. Možná škoda.
2. Manažeři jsou masírováni soft skills školeními o tom, že nejlepší způsob řízení je participativní, a ještě lepší, koučovací (opravdu velký nesmysl, jehož rozbor vydá na celý další článek).
3. Koktejl korporátního způsobu řízení. V poslední době mám velmi silnou zkušenost z mnoha firem, že „korporát“ se začíná děsit. A vyděšen utahuje víc a víc kohouty samostatného rozhodování. Můj kamarád rád opakuje větu: „Nejhorší smrt je z vyděšení.“ Nějak mě čím dál víc napadá, když slyším, vidím, co se děje. Samozřejmě, že ve složitém světě fragmentovaných zájmů, postojů a hodnot, vypadá jednoduše a rozumně je centralizovat. Má to svou logiku. Na druhou stranu se ale stejně chytře jeví    samostatnost, odpovědnost a moc decentralizovat. A reálný život? Ten by se měl potácet někde uprostřed. To je složité řešení, vím. Ale pak by třeba dnešním manažerům bezmoci, začalo jejich řízení dávat větší smysl. V tomto bodě chci ještě více jasně vyjádřit svůj postoj. Ano, kloním se k decentralizaci. Už proto, že dnešní svět trhu vypadá spíše jako permanentní stav ohrožení. Je rychle se měnící, je tvrdý, je konkurenční, je těžko předvídatelný. A dovedete si představit, že by například při povodních, dopluli hasiči k babičce vykloněné ze střešního vikýře a složitě v tu chvíli emailovali, či telefonovali na krizový štáb, zda ji mají z toho okna vyvléct, či ji tam nechat? Blbost, že? Musí mít moc se rozhodnout a (teď pozor, prosím čtenáře, aby četl obzvlášť pomalu, možná i nahlas), musí mít moc moci i udělat při tom všem chybu. Uf.
4. Narůstající velký vliv odborových hnutí a levicových vlád, který výrazně nahrává ochraně zaměstnanců na úkor prosazení moci jejich nadřízených. Nebudu tu psát politický komentář, ale je to tak.
5. Nízká konkurence na trhu práce. Dá se říci, že s nízkou nezaměstnaností trh práce zmizel.

To vše přivádí mnohé dnešní manažery k rozčarovanému poznání, že sice mají odpovědnosti na rozdávání, ale když se o ní mají podělit, není vlastně jak a s kým. Jsou to takoví manažeři půlek. Ano, mohou přesvědčovat, nabízet, slibovat, motivovat: „Když to budeš dělat, tak… je to výzva, něco se naučíš, posuneš se, pomůže nám to, dostaneš přidáno…“  Ale chybí druhá věta, druhá půlka: „Když to nebudeš dělat, tak…“ Bezmocné TICHO.

Mezi podřízenými a nadřízenými dnes panuje imaginární dohoda o hře na manažerskou moc. Já, jako manažer, budu dělat, že ji mám, a vy, podřízení, se tak trochu tvařte, že to je pravda. Ale v zásadě obě strany víme, že kdybych se postavil na hlavu, až vy se postavíte na hlavu, že nezmůžu nic. Jen nám to (zatím) vyhovuje. Vlastně je to pohodlné, myslím, že víc pro podřízené. K čemu tento „systém“ vede?

1. Zásadně se zpomaluje způsob rozhodování, a to ve věku, kdy informace světem lítají rychlostí telekomunikačních sítí.
2. Z firem se vytrácí kreativita a inovativnost. Podobnou rychlostí, jako je rychlost sítí.
3. Mnoho manažerů je přetížených, vyčerpaných a znechucených. Předčasně odcházejí hledat jiné štěstí, než je to manažerské. Vypadá to, že zvláště ti korporátní jsou ohrožený manažerský druh.
4. Nastupující generace se mnoho nehrdlí o střední manažerské pozice. Spíše se upínají k těm vrcholovým. A možná to není jen kvůli penězům, benefitům a jejich nekritičnosti k vlastním dovednostem a schopnostem. Ale možná příliš vidí zoufalost svých nadřízených a tam nahoře cítí ještě poslední zbytky benefitu benefitů – Moci. 

S manažery o těchto problémech na svých seminářích a workshopech hodně mluvím. Jak z této „pasti“ ven?  Chci s nimi dělat pravdivý leadership, ne ten virtuální. Většinou dojdeme k těmto 7 závěrům:

1. Bez projevené vůli k moci to nepůjde. Je třeba si o ni říct a tvrdě si ji vyjednat. Pak ji taky v pravou chvíli potvrdit.
2. Důsledně trvat na splnění úkolů. Prudit – ne vyhrožovat – tak dlouho, dokud není splněn.
3. S podřízenými se hodně, hodně, bavit o smyslu práce, kterou dohromady děláme.
4. Vymazat v manažerské hlavě větu, že bych měl lidi motivovat, aby je práce bavila. Nahradit ji větou: „Jsem tu proto, abych Vám vytvářel podmínky k tomu, abyste mohli co nejlépe pracovat. A ostatní, už je váš boj.“
5. Mít záložní plán, co se mnou bude, když v téhle firmě nebudu.
6. Příliš se nezdržovat dlouhým vymýšlením, jak zdůvodnit a obhájit své nápady na změny, ale spíše už přicházet s dílčími řešeními (směr nahoru), nebo úkoly k řešení zadávat (směrem dolu).
7. Být připraven na výhru i prohru. Sama sebe přesvědčit, že manažer není meta, ale spíše něco jako filosofická pouť, kterou můžete přerušit, skončit, nebo přestoupit jinam.

Tak Sedm statečných máme. A je pravdou, že i s nimi to pořád vyžaduje dost velkou odvahu. No, ale pak… Bandita Calvera Bezmocný už se třese.